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Parmi les défis les plus sensibles du leadership, la gestion de la performance tient une place centrale : un dirigeant efficace doit pouvoir révéler le potentiel de chacun, mais aussi gérer les contre‑performances sans détourner le regard. Les chiffres sont parlants : selon une étude, les entreprises qui placent la performance individuelle au cœur de leur stratégie ont 4,2 fois plus de chances de devancer leurs concurrents.
Pourquoi la gestion de la performance est stratégique pour l’entreprise
Valoriser les collaborateurs pour prévenir la sous‑performance
David Liddle, PDG du cabinet The TCM Group et président de la People and Culture Association, constate que la médiation en entreprise est souvent liée à des sujets de performance. Il pointe des causes profondes : manque de clarté, tensions relationnelles ou dysfonctionnements structurels, qui se manifestent par des résultats insuffisants.
« La majorité des cas de médiation en entreprise que je traite concernent des problèmes de performance »
« Ce qu’on identifie comme une sous-performance est souvent le symptôme de problèmes plus profonds : manque de clarté, tensions relationnelles ou dysfonctionnements structurels. »
Avant toute action corrective, M. Liddle recommande de vérifier si les valeurs sont claires, si les comportements attendus sont compris et si les objectifs sont atteignables et motivants. Une fois ces éléments posés, il préconise de construire collectivement un plan d’amélioration fondé sur un dialogue ouvert, accompagné de coaching, de mentorat et d’ajustements organisationnels pour lever les obstacles.
« La gestion transformationnelle de la performance repose sur des bases saines : des attentes bien posées, des échanges réguliers, un environnement encourageant et des opportunités de développement concrètes »
La reconnaissance doit aller au‑delà des seuls résultats. « Il faut valoriser les efforts et les progrès, pas seulement les résultats, pour maintenir la motivation et l’engagement », insiste M. Liddle. Penser la performance comme un échange permanent favorise la progression et l’alignement des collaborateurs.
Privilégier l’écoute et le dialogue pour engager
Le Dr Nadine Page, doyenne associée à la Hult International Business School, observe que les conversations sur la performance basculent souvent en tensions à cause de malentendus ou d’une communication unilatérale. Selon elle, la posture du manager joue un rôle déterminant : monopoliser la parole étouffe la sécurité psychologique et fragilise l’engagement.
« Malentendus, intentions mal interprétées, occasions manquées de renforcer la confiance… autant d’éléments qui transforment ces conversations en moments de tension plutôt qu’en leviers de développement. »
« Lorsqu’un manager monopolise la parole et impose un monologue au lieu d’ouvrir un dialogue, il étouffe sans le vouloir la voix qui compte le plus : celle de l’employé »
À l’inverse, la qualité de l’écoute — active, bienveillante et curieuse — permet aux salariés de s’approprier leur développement. Nadine Page recommande aux managers de poser des questions ouvertes, de se taire pour laisser l’autre s’exprimer et d’accepter l’incertitude comme un levier de confiance.
« Il ne s’agit pas simplement d’attendre son tour pour parler, mais d’écouter pour comprendre, avec curiosité plutôt qu’avec jugement »
Cette approche modifie la dynamique des entretiens formels : moins centrés sur le contrôle chiffré, ils deviennent des moments d’échange propices à l’engagement durable.
Adopter une approche réfléchie et adaptée à chacun
Ang Brennan, directrice de la formation et des talents chez Insights, rappelle la responsabilité émotionnelle du management. Pour elle, la manière dont un leader donne du feedback influence durablement la confiance, la progression et le sentiment d’appartenance des collaborateurs.
« Être manager, c’est avoir à la fois le privilège et la responsabilité d’accompagner les collaborateurs dans leur quotidien professionnel, afin qu’ils puissent rentrer chez eux dans un bon état émotionnel »
Elle souligne l’importance de la conscience de soi et de l’adaptation du style : certains salariés préféreront une franchise directe, d’autres un cadre plus nuancé. Prendre le temps de comprendre ce qui fonctionne pour chaque personne est selon elle la clé pour bâtir la confiance et rendre les retours réellement efficaces.
« Les salariés attendent de leurs managers des repères, et la façon dont ces derniers donnent du feedback peut profondément impacter la confiance, la progression et le sentiment d’appartenance. »
Ang Brennan insiste également sur l’intention positive dans chaque échange : interpréter les actions de manière respectueuse crée une culture d’empathie et d’ouverture, transformant la gestion de la performance en levier d’engagement plutôt qu’en simple outil de contrôle.
En résumé, une gestion de la performance efficace combine attentes claires, reconnaissance des efforts, écoute active et adaptation individuelle. Comme le rappelle Nadine Page : « Quand les salariés se sentent écoutés, compris et reconnus, l’engagement grandit, les collaborations se renforcent, et c’est toute l’organisation qui progresse sur des bases solides de confiance et de respect mutuel. »
Une contribution de Sally Percy pour Forbes US – traduit par Lisa Deleforterie