Ryanair, Maroc, compagnie aérienne, croissance, low cost : la low cost irlandaise a transporté plus de 200 millions de passagers l’an dernier et doit une part importante de son dynamisme à des marchés comme le Maroc, selon les chiffres et témoignages rassemblés.
Rôle du Maroc dans la stratégie de Ryanair, Maroc, compagnie aérienne, croissance, low cost
Ryanair est devenue, en moins de quatre décennies, la plus grande compagnie d’Europe : plus de 200 millions de passagers transportés l’année dernière, un réseau de plus de 220 destinations et un bénéfice net de 1,6 milliard d’euros lors du dernier exercice. La compagnie combine un tarif moyen très bas — 46 € par billet en moyenne — et un taux de remplissage exceptionnel de 96 %.
Plusieurs éléments expliquent cette croissance. La flotte unifiée de Boeing 737 limite les coûts de maintenance, tandis que la compagnie poursuit des investissements pour l’achat d’appareils neufs, moins énergivores. Ces choix industriels soutiennent la compétitivité tarifaire de la compagnie low cost sur des lignes fréquemment desservies, notamment vers le Maroc.
Revenus annexes et pratiques commerciales : ciblage des vols vers le Maroc
La quête de revenus autres que la vente de billets est un levier important de la rentabilité de Ryanair. L’an dernier, 4,7 milliards d’euros, soit environ un tiers des recettes annuelles, provenaient des revenus annexes : embarquement prioritaire, sélection des sièges, assurance, frais de bagages, location de voiture, et ventes à bord (boissons, cadeaux, jeux de loterie, parfums).
La compagnie suit étroitement la performance commerciale de chaque membre d’équipage. « On dispose chacun d’un téléphone avec un terminal de paiement où sont enregistrés toutes nos ventes et les objectifs à atteindre, explique Luis Carvalho, chef de cabine à Charleroi. Un smiley positif signale que vous êtes OK dans vos ventes, s’il est négatif, c’est qu’on ne vend pas assez. »
Il précise que les objectifs varient selon le vol : « L’objectif change d’un vol à l’autre, et même sur une même destination, il peut varier en fonction du jour de la semaine, de l’heure de la journée ou simplement des ventes réalisées par les collègues les jours précédents. »
Selon les membres d’équipage interrogés, la pression commerciale est plus forte sur certaines liaisons. « Elle est par exemple plus forte pour un vol vers le Maroc que pour la Roumanie. Depuis Charleroi, les membres de cabine sont censés avoir les meilleurs chiffres sur les vols vers Israël (des vols suspendus pour le moment), avec plus de 5 euros de produits vendus par passager », rapporte Luis Carvalho.
Expérience en cabine et critiques sociales
Le zèle commercial à bord est résumé par un article cité dans la presse belge : « Les Irlandais ont plus que jamais transformé leurs avions en machine à sous ». Des témoignages d’équipage confirment cette orientation vers la vente continue. « Dès qu’on a fini de décoller et qu’on peut détacher nos ceintures, on doit foncer avec nos chariots, explique Elsa (nom d’emprunt), une hôtesse de l’air de la compagnie. Il faut vendre, vendre et vendre. »
Pour les syndicats et représentants du personnel, ces pratiques soulèvent des questions sur la nature même de l’activité de la compagnie. « Cela peut paraître peu, mais si vous multipliez ce chiffre par 200 passagers dans un avion, vous avez la recette journalière d’un bon restaurant. Et quand vous savez que Ryanair opère 3 500 vols par jour, cela devient très intéressant », relate Didier Lebbe, permanent de la CNE. Et de s’interroger : « Mais est-ce le but d’une compagnie aérienne de se transformer en établissement Horeca ou en organisateur de jeux de loterie ? »
Chiffres clefs et fonctionnement opérationnel
Les données chiffrées disponibles soulignent l’ampleur du modèle économique : réseau très complet (plus de 220 destinations), forte uniformité de la flotte, et un taux de remplissage de 96 % qui surpasse largement la plupart des concurrents. Les revenus annexes (4,7 milliards d’euros) jouent un rôle décisif dans la marge opérationnelle et la capacité d’investissement de la compagnie.
Ces mécanismes expliquent en partie pourquoi des marchés comme le Maroc sont stratégiques pour Ryanair : forte fréquentation, potentiel de ventes additionnelles et desserte de destinations touristiques et communautaires qui contribuent à la rentabilité globale.