En 2023, Gary Hamel a pris la parole pour définir le management comme « l’ensemble des outils, méthodes, processus et structures que nous utilisons pour accomplir collectivement ce que nous ne pourrions réaliser seuls ». Selon lui, ces éléments sont essentiels, car ils sont observables, mesurables, objectifs, scientifiques, et reflètent une exigence de rigueur. « À ce titre, le management s’impose comme la technique la plus fondamentale pour structurer les efforts humains », a-t-il affirmé.
La nature des outils et processus en entreprise
Il est important de noter que les « outils et processus » font partie d’une catégorie d’éléments destinés à faire progresser les activités dans les organisations, aux côtés des méthodes et cadres. Dans l’artisanat d’avant 1900, chaque artisan choisissait lui-même ses outils. Comme l’explique Frederick Taylor dans *The Principles of Scientific Management*, « l’ouvrage de gestion le plus influent du 20e siècle » : « Autrefois, l’homme était au premier plan. »
Dans les entreprises du 20e siècle, comme l’avait prédit Taylor en 1911, « à l’avenir, le système doit primer ». Ce ne sont plus les exécutants qui font les choix, mais les managers qui :
- décident quels outils et méthodes doivent être employés pour chaque tâche ;
- vérifient que le travail est réalisé conformément aux directives ;
- récompensent ou sanctionnent les travailleurs selon leur performance ;
- fournissent de nouvelles instructions pour les tâches suivantes.
Les outils, méthodes et processus sont donc devenus des leviers de contrôle pour les dirigeants, intégrant ainsi contrôle et hiérarchie au sein des organisations.
Le véritable but des outils et des processus
Définir la gestion uniquement par des outils, méthodes et processus ne permet pas de répondre à la question de leur finalité. Par exemple, un maçon peut poser des briques pour diverses raisons, allant de l’édification d’un mur à celle d’une cathédrale, ou même pour des raisons malveillantes.
Au fil du temps, l’objectif de l’utilisation d’outils dans les entreprises s’est orienté vers la « maximisation de la valeur pour l’actionnaire » (MSV), officialisée par la Business Round Table en 1997 comme l’objectif des entreprises américaines. Cela a contribué à un faible engagement des travailleurs, qui se sentent souvent réduits à des instruments de profit.
La mentalité d’entreprise
Les mentalités d’entreprise sont liées à la manière dont les individus perçoivent et interprètent ce qui se passe dans l’organisation. Cela inclut des éléments tels que les objectifs, les valeurs, et la culture. Ces aspects, souvent jugés subjectifs et non quantifiables, ont été longtemps négligés au profit d’objectifs mesurables comme la rentabilité.
Avec l’évolution du monde numérique, les entreprises qui alignent leurs outils et processus sur des mentalités positives, des valeurs et des finalités voient une croissance accélérée. Dans ces organisations, la rentabilité devient un résultat naturel d’une culture d’entreprise forte.
Les mentalités comme outils
Souvent, les dirigeants essaient d’utiliser les mentalités comme des outils, mais se heurtent à l’aspect subjectif de ces concepts. Pour qu’un changement de mentalité soit efficace, il doit s’incarner dans le comportement des leaders et dans les actions de l’entreprise. Approcher les mentalités comme de simples outils s’avère contre-productif.
Les outils sont cruciaux, mais ils ne doivent pas se substituer aux valeurs et à la culture. Pour être véritablement productifs, les processus doivent être guidés par des objectifs et des valeurs inspirantes. Il est essentiel pour les organisations du 21e siècle de comprendre cette distinction.
